盒马全面关闭会员店业务，曾对标山姆第二增长曲线战略终结(盒马全面关闭会退款吗)

盒马全面关闭会员店业务，标志着其曾对标Costco和山姆的“第二增长曲线”战略正式终结。这一决策涉及多重因素，以下是核心信息整理及行业影响分析：

⚡️ 关店核心时间线与背景

全部门店关闭进程

2025年7月31日：北京世界之花店、苏州相城店、南京燕子矶店同步停业。

2025年8月31日：全国最后一家上海森兰店确认停业，会员店业态彻底退出。

关店前兆：2024年已关闭上海3家门店，全国门店从10家缩减至5家。

关店直接动因

战略收缩：母公司阿里巴巴全面收缩零售版图，同步出售高鑫零售、银泰百货等资产。

聚焦主业：新任CEO严筱磊（2024年接替侯毅）调整战略，资源集中于两大核心业态——盒马鲜生（计划2025年新增100家）和盒马NB（邻里业务），主打高性价比社区店。

盈利压力：2025财年盒马首次实现全年盈利（GMV 750亿元），会员店长期亏损拖累整体业绩。

❌ 会员店模式的四大溃败根源

定位模糊，成本失控

既对标山姆/Costco的高端会员制，又尝试低价策略，导致成本与体验失衡。北京建国路店因CBD高租金（15元/㎡/天）与大包装商品矛盾，开业7个月即关停。

年费争议：黄金会员258元/年、钻石会员658元/年，但消费者吐槽“会员价反比普通店贵”，例如同款牛奶会员店单价高出6元。

商品同质化严重

自有品牌“盒马MAX”与普通门店商品供应链重叠，如肉脯夹心海苔卷、有机花生米等均为同厂生产，差异化不足。

爆品缺失：未能打造类似山姆瑞士卷、Costco烤鸡的独家招牌商品，陷入“品类雷同、价格无优势”困局。

供应链成熟度不足

会员店核心在于差异化高性价比商品，但盒马在选品、品控、成本控制上不及国际巨头。对比山姆深耕中国30年的供应链体系，盒马仅用5年难以突破。

与中国消费习惯错配

大包装商品不符合中国家庭小型化需求，消费者更倾向“小份量、近场即时配送”。山姆代购分装现象已暴露该矛盾，盒马未能针对性调整。

服务落差：山姆支持2小时极速达，盒马会员店需凑单满199元免运费，体验滞后。

? 用户影响与替代方案

会员权益处理：

已开通会员可按剩余天数退款（例如剩余3个月退83元）。

权益平移至线上：保留“云享会”服务，会员可线上购买800余款MAX商品，享49元免邮。

淘宝88VIP联动：免费领90天会员或88元开通年卡（原价258元）。

消费替代建议：

仓储式购物转向山姆/Costco（需评估距离与会费成本）。

日常需求通过盒马鲜生/NB店满足，其供应链升级后商品品质与会员店趋同。

? 行业启示与盒马未来方向

本土会员店模式的反思

盲目对标国际巨头导致“重规模、轻效率”，盒马关店是零售业从扩张转向精细化运营的标志。

山姆的成功基于30年本土化沉淀（如2016年会员费涨价筛选精准客群），非短期可复制。

盒马的核心突围路径

强化生鲜优势：依托9年生鲜供应链基础，优化品控（此前活青蛙、霉变食品事件暴露隐患）。

下沉市场争夺：盒马NB以低价策略渗透三四线城市，直面美团买菜、京东七鲜的即时配送竞争。

业态互补：盒马鲜生覆盖3公里生活圈，NB店深入社区，形成“大店+小店”网格化布局。

? 关键总结

盒马剥离会员店本质是本土零售从“规模幻觉”到“效率优先”的清醒转身。放弃对标巨头的执念，回归生鲜本质与社区渗透，或是更务实的生存之道。其能否在即时零售红海中突围，取决于供应链深化与下沉市场的精细化运营能力。